“Di perusahaan kami, kolaborasi adalah nilai utama.” Namun, ketika muncul masalah lintas departemen, kalimat yang terdengar justru: “Itu bukan tanggung jawab tim saya.”
Bayangkan pula perusahaan yang menginginkan inovasi, tetapi tidak memberi waktu untuk mencoba ide baru. Atau pemimpin yang meminta karyawan mengambil inisiatif, sementara setiap keputusan harus menunggu persetujuannya.
Ilustrasi tersebut mengajak kita memeriksa satu hal: apakah cara perusahaan mengelola pekerjaan sudah mendukung budaya yang ingin dibangun?
Budaya terasa dalam pengalaman sehari-hari: bagaimana masalah diselesaikan, siapa yang mendapat kesempatan berkembang, perilaku apa yang dihargai, dan bagaimana pemimpin merespons kesalahan. Di sana, karyawan belajar apa yang sesungguhnya berlaku dalam organisasi.
Studi kasus LinkedIn yang diterbitkan Stanford Graduate School of Business pada 2013 memberikan contoh tentang hubungan tersebut. Ketika bisnisnya berkembang pesat, LinkedIn berupaya menerjemahkan aspirasi budaya ke dalam rekrutmen, pembelajaran, inovasi, dan komunikasi pimpinan. Kasus ini membahas periode hingga sekitar 2012–2013, bukan kondisi LinkedIn saat ini, namun bisa saja kontekstual yang pernah terjadi di LinkedIn masih relevan pada saat ini di perusahaan anda.
Ketika pertumbuhan mengubah kebutuhan organisasi
Jumlah karyawan LinkedIn bertambah dari sekitar 300 pada awal 2009 menjadi 3.177 pada September 2012. Pertumbuhan ini diikuti perluasan operasi ke berbagai negara dan meningkatnya kompleksitas koordinasi.
Pada fase awal, pendiri LinkedIn, Reid Hoffman, menyukai kelompok kecil yang bekerja intensif dan saling berkompetisi. Namun, pendekatan ini membawa risiko terbentuknya silo dan subbudaya yang berbeda.
Jeff Weiner, yang bergabung pada Desember 2008 sebelum kemudian menjadi CEO, melihat bahwa skala yang lebih besar membutuhkan kolaborasi. Tim perlu memahami bagaimana pekerjaan mereka mendukung tujuan perusahaan secara keseluruhan. [1, hlm. 2–6]
Tantangan ini juga relevan bagi perusahaan yang menambah unit bisnis atau cabang. Ketika keterhubungan pekerjaan meningkat, ukuran keberhasilan yang hanya berfokus pada masing-masing departemen dapat menghambat hasil bersama.
Merancang budaya dari tujuan bisnis
Misi LinkedIn adalah menghubungkan para profesional agar lebih produktif dan sukses. Kepentingan anggota menjadi dasar penciptaan nilai jangka panjang.
Weiner menjelaskan urutan prioritas eksekusi strategi: membangun talenta kelas dunia, mengembangkan teknologi unggul, menghasilkan produk yang disukai, lalu melakukan monetisasi. Urutan ini menempatkan kualitas tim sebagai fondasi pelaksanaan strategi. [1, hlm. 1–3]
LinkedIn merumuskan lima unsur budaya:
| Unsur budaya | Makna dalam organisasi |
| Transformation | Mengembangkan karier individu, potensi perusahaan, dan dampak positif bagi dunia |
| Integrity | Melakukan hal yang benar, termasuk ketika menghadapi tekanan untuk mencapai hasil |
| Collaboration | Membangun keselarasan dan kerja sama antarkaryawan |
| Humor | Menjaga suasana menyenangkan di tengah tuntutan kerja |
| Results | Menetapkan sasaran yang jelas dan bertanggung jawab atas kinerja |
Budaya tersebut diperkuat oleh enam nilai: mendahulukan anggota, menghargai hubungan, berkomunikasi secara terbuka dan konstruktif, menuntut keunggulan, mengambil risiko yang diperhitungkan, dan bertindak sebagai pemilik. [1, hlm. 6–7 dan 28]
Nilai-nilai itu menyediakan pedoman untuk mengambil keputusan. Misalnya, keterbukaan membutuhkan kejujuran sekaligus cara menyampaikan umpan balik yang membantu orang memperbaiki pekerjaannya.
Dari aspirasi menuju praktik operasional
Bagaimana karyawan mengetahui bahwa perusahaan benar-benar mendukung kolaborasi atau pengembangan diri? Dukungan itu dapat dilihat dari waktu, kesempatan, dan sumber daya yang tersedia.
LinkedIn membangun sejumlah mekanisme yang memperjelas dukungan tersebut.
| Aspirasi | Praktik LinkedIn dalam kasus | Hubungan dengan cara kerja |
| Kolaborasi dan inovasi | Hackdays dan INcubator | Karyawan membentuk tim, menguji ide, dan memperoleh perhatian eksekutif |
| Pengembangan individu | InDay, mobilitas internal, mentoring, dan LearnIn | Karyawan mendapat kesempatan belajar serta mengembangkan karier |
| Keterbukaan | All Hands dua kali setiap bulan | CEO menjelaskan prioritas dan membuka ruang pertanyaan |
| Kepercayaan dan rasa memiliki | Bantuan bagi karyawan terdampak Hurricane Sandy | Pimpinan mengambil keputusan cepat dengan mengandalkan tanggung jawab karyawan |
| Orientasi hasil | Sasaran, analitik internal, dan bonus berbasis hasil | Pengembangan dan kebebasan disertai akuntabilitas |
Sumber praktik: [1], hlm. 7–17. Penjelasan hubungan dengan cara kerja merupakan interpretasi penulis.
Inovasi mendapat waktu dan jalur pengembangan
Melalui Hackdays, karyawan dapat membentuk tim untuk mengerjakan solusi atas masalah yang menarik bagi mereka. Kegiatan bulanan ini mendorong keterlibatan lintas fungsi. Sedikitnya tiga eksekutif senior hadir sebagai juri dalam acara penilaian.
Ide yang membutuhkan pengembangan lebih panjang dapat diajukan melalui INcubator. Tim yang memperoleh persetujuan mendapat waktu khusus hingga tiga bulan untuk mengembangkan proyek. [1, hlm. 7–9]
Dua mekanisme ini memberi jalur dari eksperimen awal menuju pengembangan lebih serius. Karyawan dapat melihat bahwa ide mereka memiliki tempat dalam agenda perusahaan.
Pada organisasi lain, prinsip tersebut dapat diterapkan melalui forum perbaikan proses lintas fungsi. Masalahnya bisa berupa keterlambatan layanan, pekerjaan berulang, atau koordinasi penjualan dan operasional. Formatnya perlu mengikuti kebutuhan organisasi.
Pengembangan karier didukung oleh sistem
LinkedIn terlebih dahulu mempertimbangkan kandidat internal ketika membuka posisi. Kesempatan ini memperkuat hubungan antara perkembangan individu dan kebutuhan perusahaan.
Karyawan baru mengikuti orientasi selama satu minggu dan memperoleh mentor. Pengembangan berikutnya didukung oleh program manajer, Engineering Boot Camp, serta LearnIn yang menyediakan materi belajar dan memungkinkan karyawan berbagi tutorial.
InDay menyediakan waktu bulanan untuk pembelajaran, refleksi, mentoring, atau kontribusi sosial. [1, hlm. 9–10 dan 14–16]
Praktik tersebut menunjukkan bahwa pengembangan membutuhkan kesempatan yang dapat diakses. Karyawan perlu melihat bagaimana perusahaan membantu mereka mempersiapkan langkah karier berikutnya.
Komunikasi pimpinan memperjelas arah
All Hands LinkedIn dilaksanakan dua kali setiap bulan. Weiner membahas prioritas operasional dan kemajuan perusahaan, membuka pertanyaan, serta menghubungkan pembahasan dengan budaya dan nilai.
Ketika perusahaan berkembang, pertemuan disiarkan ke kantor-kantor di berbagai negara. [1, hlm. 12–13]
Forum seperti ini membantu karyawan memahami konteks pekerjaan mereka. Konsistensi komunikasi juga memungkinkan pimpinan menjelaskan alasan di balik keputusan, termasuk ketika organisasi menghadapi perubahan.
Kepercayaan terlihat dalam keputusan sulit
Setelah Hurricane Sandy pada Oktober 2012, sebagian karyawan LinkedIn membutuhkan bantuan. Weiner menyetujui program bantuan dalam waktu kurang dari 24 jam. Karyawan cukup meminta bantuan tanpa proses aplikasi formal yang rumit.
Menurut narasumber dalam kasus, bantuan tersebut tidak disalahgunakan. Mereka mengaitkannya dengan nilai bertindak sebagai pemilik dan pendekatan memperlakukan karyawan sebagai orang dewasa yang bertanggung jawab. [1, hlm. 11]
Contoh ini memperlihatkan bagaimana keputusan dalam krisis dapat memperkuat makna nilai bagi karyawan. Penerapannya di organisasi lain tetap membutuhkan pertimbangan konteks dan batas kewenangan yang sesuai.
Memahami hubungan aspirasi, sistem, dan pengalaman
Hubungan yang dapat ditarik dari kasus LinkedIn digambarkan berikut ini.
Bagan merupakan sintesis penulis berdasarkan kasus, bukan model resmi LinkedIn atau Stanford.
Bagan ini membantu menjelaskan mengapa perubahan budaya membutuhkan konsistensi. Jika perusahaan menginginkan kolaborasi, tetapi penghargaan hanya mempertimbangkan pencapaian individu, karyawan menerima dorongan yang bertentangan.
Sebaliknya, sasaran bersama, forum penyelesaian masalah lintas fungsi, dan penghargaan terhadap kontribusi kolektif dapat membantu membuat kolaborasi lebih masuk akal dalam pekerjaan sehari-hari.
Bagaimana menilai efektivitasnya?
LinkedIn menggunakan Pulse Survey dua kali setahun untuk memahami kesediaan karyawan merekomendasikan perusahaan sebagai tempat bekerja. Data tersebut ditinjau untuk memahami pengalaman karyawan dan mendukung retensi. Kasus juga memuat pernyataan pemimpin talenta tentang peningkatan pendapatan per karyawan selama pertumbuhan pesat. [1, hlm. 11–14]
Namun, kasus ini tidak mengisolasi pengaruh budaya dari perkembangan produk, teknologi, jaringan pengguna, dan kondisi pasar. Pertumbuhan bisnisnya tidak dapat dianggap sebagai bukti bahwa seluruh program budaya pasti efektif.
Organisasi dapat menggunakan tiga tingkat evaluasi berikut:
| Tingkat evaluasi | Pertanyaan | Contoh indikator yang dapat dipertimbangkan |
| Pelaksanaan | Apakah mekanisme budaya dijalankan dan dapat diakses? | Partisipasi orientasi, mentoring, dan forum perbaikan |
| Perilaku dan pengalaman | Apakah cara kerja berubah sesuai aspirasi? | Kualitas koordinasi, keterbukaan umpan balik, dan pengalaman karyawan |
| Hasil organisasi | Apakah perubahan mendukung tujuan bisnis? | Retensi, waktu mencapai kompetensi, kualitas layanan, dan produktivitas |
Kerangka evaluasi dan contoh indikator merupakan usulan penulis, bukan ukuran yang seluruhnya digunakan LinkedIn dalam kasus.
Catatan: Pembacaan hasil perlu mempertimbangkan kondisi awal, perubahan lain yang berlangsung, dan pengalaman kelompok karyawan yang berbeda. Jumlah kegiatan memberikan informasi tentang pelaksanaan; perubahan perilaku membutuhkan pengamatan lebih lanjut.
Memulai dari persoalan yang paling nyata
Bagi perusahaan yang sedang menjalankan transformasi budaya, langkah awal yang berguna adalah memilih persoalan kerja yang paling membutuhkan perubahan.
Jika masalahnya silo, telusuri bagaimana target, alur informasi, dan kewenangan antardepartemen diatur. Jika inisiatif rendah, periksa bagaimana pimpinan merespons usulan dan kesalahan. Jika pembelajaran belum berdampak, lihat apakah karyawan mendapat kesempatan menggunakan kemampuan barunya.
Beberapa pertanyaan untuk memulai:
- Apakah perilaku yang dijunjung sudah sesuai dengan nilai perusahaan?
- Apakah pemimpin menunjukkan tata nilai tersebut ketika menghadapi tekanan?
- Apakah sistem kerja memudahkan karyawan melakukan hal yang diharapkan?
- Apakah rekrutmen, promosi, dan pengembangan memperkuat arah yang sama?
- Apakah perusahaan mendengarkan pengalaman karyawan dan menindaklanjutinya?
Pertanyaan ini membantu menghubungkan transformasi budaya dengan perbaikan yang dapat diamati.
Menyelaraskan budaya dengan cara kerja perusahaan Anda
Kasus LinkedIn memperlihatkan bagaimana aspirasi budaya memperoleh dukungan melalui keputusan pemimpin dan mekanisme organisasi. Kolaborasi diberi ruang, pengembangan karier mendapat jalur, dan keterbukaan dipelihara melalui komunikasi rutin.
Bagi organisasi Anda, tantangannya adalah menemukan bagian yang sudah selaras dan bagian yang masih menghambat. Dari sana, perusahaan dapat menentukan perubahan yang paling relevan dan mengevaluasi hasilnya secara bertahap.
HumanTechno dapat menjadi mitra diskusi untuk menelaah hubungan antara manusia, proses bisnis, dan teknologi dalam organisasi Anda. Percakapan dapat dimulai dari persoalan yang paling nyata, seperti silo antardepartemen, rendahnya inisiatif, atau nilai perusahaan yang belum tercermin dalam pekerjaan sehari-hari.
Ingin menyelaraskan budaya perusahaan dengan praktik operasional? Konsultasikan tantangan organisasi Anda bersama HumanTechno dan diskusikan langkah pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Diskusikan Tantangan Budaya Perusahaan Anda
Rujukan
[1] Soule, S. A., Golomb, M., & Schifrin, D. (2013). LinkedIn: Transformation Driven From Within. Stanford Graduate School of Business, Case OB-87, 20 Mei 2013.
Seluruh informasi tentang praktik LinkedIn dalam artikel ini bersumber dari kasus tersebut. Ilustrasi pembuka, bagan, kerangka evaluasi, dan saran penerapan merupakan analisis penulis.
--
I Putu Mukunda Padma